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I cambiamenti radicali vincono sull'ottimizzazione

  • Pubblicato 2 anni fa
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Il fatto è che oggi il concetto di "cambiamento" non è più lo stesso di una volta.

Fino a un po' di tempo fa, il cambiamento aziendale era incrementale: un passo dopo l'altro, nell'ambito dei singoli reparti e a un ritmo relativamente tranquillo. Ora non è più così.

Nel XXI secolo, il cambiamento va di pari passo con l'innovazione, che è fondamentale per la creazione di nuovo valore aziendale. Se il CFO non partecipa attivamente al processo di cambiamento, è probabile che non conserverà la propria posizione molto a lungo.

Considerate, ad esempio, questo aneddoto riportato dal consulente Matt Kingdon, autore di The Science of Serendipity. Kingdon racconta una discussione sulla strategia di innovazione con i dirigenti di un'azienda multimilionaria. Il CEO si dimostrava inflessibile sostenendo che l'azienda avesse già utilizzato tutto il budget possibile da destinare all'innovazione nei reparti di produzione e distribuzione. Kingdon chiese al CEO quanta crescita dovesse generare l'innovazione per realizzare l'ambiziosa strategia di espansione aziendale. Il CEO si consultò con il CFO e la risposta fu: 1 miliardo di sterline in quattro anni. In poche parole, aveva bisogno di un contributo di altri 250 milioni di sterline provenienti dall'innovazione entro un anno per tenere il passo con la strategia. "A questa rivelazione, gli altri dirigenti hanno trattenuto il fiato", ricorda Kingdon.

Quindi, una delle prime domande relative alla gestione del cambiamento che il CFO deve porsi è: qual è il divario di crescita, ossia quanto reddito deve generare l'innovazione in futuro per soddisfare gli obiettivi aziendali? Se la risposta è una cifra elevata, la gestione del cambiamento deve diventare un problema strategico di fondamentale importanza per il CFO e, di conseguenza, per il resto dell'azienda.

La sfida consiste nell'abbracciare il cambiamento vero e proprio, anziché la semplice ottimizzazione delle risorse. I CFO, e i dirigenti in generale, conoscono bene il linguaggio dell'efficienza, dell'aumento della produttività e del taglio dei costi per raggiungere un aumento dei profitti. Tuttavia, destinare investimenti all'ottimizzazione e al parziale miglioramento dei prodotti esistenti, anziché cercare una soluzione veramente rivoluzionaria e dirompente, è un atteggiamento semplicistico.

Nel breve termine, ricorrere all'iterazione e porre l'accento sui prodotti legacy rappresenta una soluzione sicura, e in quanto tale viene adottata da molti dirigenti. Tuttavia, dovrebbero essere i CFO a persuadere i dirigenti ad abbandonare iniziative di tipo legacy che non generano più valore, per dedicarsi a nuove iniziative che realizzino invece i risultati auspicati.

Questo non significa lasciare completamente da parte l'ottimizzazione delle risorse, il che probabilmente porterebbe al fallimento in breve tempo. In un mondo in cui anche il minimo vantaggio competitivo conta, sono importanti sia l'innovazione che l'efficienza. I CFO che in passato si sono concentrati più sull'ottimizzazione delle risorse che sulla gestione del cambiamento o dell'innovazione devono ora trovare un nuovo equilibrio tra questi due aspetti.

Per non cadere nella trappola che questi due pericoli comportano, i CFO potrebbero dover cambiare atteggiamento e passare dalla manutenzione e integrazione della tecnologia a nuove prospettive in cui l'IT rappresenti il motore degli obiettivi strategici, operativi e professionali. Potrebbero inoltre dover esaminare dati con cui hanno meno familiarità, come le preferenze dei clienti, le analisi sulla concorrenza e i livelli di soddisfazione dei dipendenti, per rilevare tendenze che possano aiutarli a capire quali elementi saranno in grado di generare valore in futuro. I CFO potrebbero scoprire che la qualità principale di un leader del cambiamento è la capacità di cambiare se stesso.