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HR Transformation: anche il Talent Management diventa Digital

  • Pubblicato 1 anno fa
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Di Emanuele Madini

Project Manager and Senior Advisor - Osservatori Digital Innovation,

Le Direzioni HR sono chiamate ad assumere un ruolo di Leadership nel percorso di trasformazione in atto in termini di sviluppo di nuove competenze e individuazione di nuovi profili professionali, ma per farlo devono innanzitutto trasformare se stesse, sviluppando al proprio interno nuove competenze, professionalità e strumenti per un ripensamento digitale dei loro processi e servizi.

La consapevolezza si evince dal trend degli investimenti in innovazione digitale dei processi HR: secondo le ultime Ricerche dell'Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, per il 29% delle aziende il budget ICT dedicato alla Direzione HR è destinato ad aumentare nel 2015 rispetto all'anno precedente e di questi ben il 12% prevede un incremento superiore al 20%.

Attraverso le nuove tecnologie, in particolare, la Direzione HR può trasformare in un'ottica digitale l'intero approccio al Talent Management ponendo le basi per un più efficace allineamento con i piani strategici aziendali e per attrarre o sviluppare internamente le nuove competenze e i ruoli necessari a realizzare la Digital Transformation. Gli approcci e gli strumenti digitali di Talent Management più innovativi possono essere raggruppati in 4 differenti cluster:

  • Must Have: strumenti e approcci già utilizzati da gran parte delle Direzioni HR e che saranno adottati o entreranno a regime nel corso del 2015 in una quota consistente delle aziende che fino a oggi non ne facevano uso. In questo cluster si posizionano i Social Network professionali a supporto della ricerca del personale, già utilizzati dal 59% delle aziende e in fase di sperimentazione o introduzione nel corso del 2015 per quasi la metà del restante campione, gli strumenti di performance management e il job posting interno su intranet o su portali ad hoc.
  • Emergenti: approcci e strumenti ancora poco utilizzati dalle aziende, ma in corso di implementazione in molte realtà. Appartengono a questo cluster i sistemi per la mappatura delle competenze, presenti in circa un terzo del campione, ma in fase di introduzione nella metà delle aziende che ancora non li utilizzano, il Social Employer branding, ossia l'utilizzo di canali e piattaforme social per migliorare l'attraction dei talenti, gli strumenti di Business Intelligence per l'analisi di gap di competenze interno e la gestione dei CV, i sistemi per la gestione dei CV dei candidati e il workflow di selezione e infine i sistemi di Social Learning come community a supporto dell'attività di formazione.
  • Nicchia: strumenti e approcci particolarmente innovativi, ma poco utilizzati e che non mostrano ancora trend rilevanti di introduzione nel breve periodo. All'interno di questo cluster sono presenti i Virtual job fair, ossia career day virtuali di breve durata in cui le aziende presentano tramite webinar la propria realtà e i profili maggiormente ricercati che hanno l'obiettivo di raccogliere un numero di CV elevato da persone dislocate in diverse aree geografiche, le app mobile utilizzate per la fruizione di contenuti di formazione e il video-recruitment effettuato con strumenti Unified Communication & Collaboration per svolgere le prime fasi di selezione di candidati.
  • Maturi: sono strumenti consolidati e presenti nella maggioranza delle aziende del campione. In questo cluster si posizionano in particolare i job site specializzati per attività di recruitment, che sono ormai parte integrante del processo di ricerca di personale di molte aziende da diversi anni e che vengono utilizzati come uno dei canali dove pubblicare le diverse posizioni aperte.

Gli strumenti di Talent Management con l'impatto più rilevante (per il 38% delle aziende) sono gli HR Analytics, utilizzati per analizzare i gap di competenze delle persone, e i Social Network professionali (sempre 38%). Seguono i sistemi di performance management (particolarmente efficaci per il 29% delle organizzazioni), sistemi che consentono di definire e misurare i risultati di ciascuno per valorizzare chi si è distinto e affrontare le criticità emerse attraverso sistemi integrati che rendano più efficace e robusto il processo di performance review.

Ma i Direttori HR sanno selezionare e sfruttare appieno gli strumenti e le logiche del digitale? Ancora non del tutto. Quasi 2 aziende su 3 dichiara un livello alto o medio-alto di conoscenza dei tool a supporto della ricerca e selezione del personale. Hanno competenze digitali sui sistemi a supporto dei processi di amministrazione e budget del personale (55%), formazione (53%) e valutazione delle performance (50%), anche se su questi ultimi due, circa un terzo sottolinea la necessità di migliorare la conoscenza. La Direzione HR si dichiara indietro nei processi di gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione e poi di analisi delle metriche HR, sui quali emerge la volontà di colmare il gap nei prossimi anni rispettivamente nel 40% e nel 52% del campione.